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　　天博體育官網(wǎng)登錄入口Lululemon作為一家加拿大體育用品公司，創(chuàng)立于1998年，初期通過精準(zhǔn)服務(wù)于女性瑜伽服飾這一垂直細(xì)分市場贏得豐厚回報。2007年在納斯達(dá)克上市，全球營收從2008年3.53億美元增長到2020年的40億美元，十年增長10倍，創(chuàng)造了品牌增長的神線年，Lululemon市值突破400億美元大關(guān)，達(dá)到這個高度，阿迪達(dá)斯花了68年，耐克花了46年，安踏花了29年，lululemon花了22年。

　　而在2022年7月，lululemon的市值更是超越阿迪，成為僅次于耐克的全球第二大運動服飾集團。Lululemon憑借“千元瑜伽褲”王牌產(chǎn)品，以差異化的打法、垂直向的深耕、體驗式的營銷，從小眾賽道成功實現(xiàn)超車。

　　此后lululemon市值一路高漲，2023年穩(wěn)定在600億美元以上。2023全年，公司凈營收同比增長19%至96億美元，凈利潤同比增長81.35%至15.5億美元。

　　然而，2024年以來，lululemon股價腰斬，從643億美元縮水至311億美元，成為標(biāo)普500指數(shù)成分股中表現(xiàn)最差的股票（注：同期標(biāo)普指數(shù)漲14%）。早年曾被迫辭去CEO職務(wù)的品牌創(chuàng)始人奇普·威爾遜言辭犀利地批評了Lululemon不務(wù)正業(yè)，妄圖追求所謂的“全面覆蓋”。“全面覆蓋”指以全女裝為主業(yè)的Lululemon已經(jīng)陸續(xù)推出個人護(hù)理系列、鞋履系列、男士產(chǎn)品。

　　威爾遜說：“他們正努力把Lululemon打造成為Gap那樣的品牌，為所有人提供各種服裝。但我認(rèn)為，品牌的定義就是，你不是面向所有人的所有品類……你必須清楚，你不希望某些客戶進(jìn)來?！痹谒磥恚惺恳r衫這類更偏時尚的產(chǎn)品偏離了生產(chǎn)高品質(zhì)運動服的使命，靠它們賺的錢最終會變成 “壞利潤”。

　　吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中講到“刺猬理念”：狐貍千伎百倆而有盡，刺猬一技之長而無窮（The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing）。狐貍詭計多端，而刺猬遇到危險只有收縮身子，類比到公司，前者能力很強，資源很豐富，善于各種手段，后者看上去比較弱，沒什么資源，但卻可以一招制敵。

　　威爾遜在創(chuàng)建 lululemon 的第一天就認(rèn)定要打造一個刺猬型公司，重點是找到「能做」「可做」「想做」三個環(huán)的交集，最終他選擇的是「女式瑜伽褲」。

　　威爾遜將lululemon瑜伽褲的爆款單品策略稱之為“品類殺手（Category Killer）”。他之所以選擇瑜伽褲作為創(chuàng)業(yè)元素，是因為他看到了其背后連接的兩個藍(lán)?！べみ\動和女性消費者。

　　90年代，瑜伽運動迅速流行，威爾遜發(fā)現(xiàn)，自己在溫哥華參加的瑜伽班一個月學(xué)員從6個人暴增到30個人，于是預(yù)測瑜伽將會成為一股新的運動風(fēng)潮。

　　彼時北美受過本科教育的女性比例從20%提升至60%。隨著女性受教育程度的提高與收入的增長，人口統(tǒng)計學(xué)上涌現(xiàn)了一批新消費者畫像。

　　威爾遜一開始就瞄準(zhǔn)了這批新消費者，并將lululemon目標(biāo)用戶稱為“super girls”——超級女孩。

　　威爾遜認(rèn)為，Super Girls是時代發(fā)展涌現(xiàn)出來的的新一代人群，她們受過良好的教育，健康有活力，有一份收入不錯的工作，有自己的公寓，休假旅行，養(yǎng)貓，追求時尚并負(fù)擔(dān)得起高品質(zhì)，具有消費能力。

　　Super Girls關(guān)注健康、有機食品和運動，更在意品質(zhì)，包括面料功能性和時尚設(shè)計，愿意花高于同類三倍價格購買一條瑜伽褲。她們比前幾代人晚8年生育，所以她們能毫無顧慮地投資自己的衣櫥。消費動力為自我實現(xiàn)、精神滿足，喜歡穿著舒適美觀，彰顯生活方式與品味。

　　lululemon瑜伽褲每條售價100 美元，而當(dāng)年加拿大人均月收入為 1644 美元。只用了一件產(chǎn)品， Lululemon 就給自己立了一個中產(chǎn)階級、品質(zhì)代表的“人設(shè)”。高價商品帶來的優(yōu)越感附加值是構(gòu)成目標(biāo)用戶忠誠度的重要部分。威爾遜是這么說的，“把瑜伽褲賣到普通產(chǎn)品的三倍價格，關(guān)鍵一條是不要打折”。

　　所有奢侈品的品牌溢價都來自這種身份的想象，被稱為瑜伽界愛馬仕的lululemon同樣如此?！丁纷迦思s拿·韋納說：“對我們來說，我們穿衣服不僅僅是因為我們喜歡它們，還因為我們想向別人傳達(dá)我們的品味、文化背景和社會地位?！?/p>

　　核心客戶“Super Girls”的痛點顯而易見。威爾遜觀察到，當(dāng)時很多人是穿棉質(zhì)衣服或舞蹈服來上課，褲子悶氣、不合身、還有透明性問題、摩擦問題等等。這是因為女性運動服飾是一個被各大運動鞋服廠商忽視的領(lǐng)域。

　　大多數(shù)人都不清楚，lululemon的全稱是lululemon athletica，威爾遜在運動“athletic”的后面加上了一個“a”，因為他認(rèn)為“athletic”這個詞代表的是傳統(tǒng)男士運動，athletica才是專為女士而造。

　　差異化競爭，讓lululemon避開與耐克、阿迪等巨頭的正面博弈，成功實現(xiàn)彎道超車。

　　彼時的運動服都有內(nèi)縫合線摩擦皮膚的問題，威爾遜通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用平縫技術(shù)，服裝內(nèi)側(cè)就不會有凸起的縫合線萬美元購置了兩臺日本平鎖式縫紉機，將接縫放到服裝外面，避免運動過程中縫線與皮膚摩擦受傷。同時，外縫設(shè)計還能通過線條感凸顯腿部和臀部曲線，使得穿著lululemon的女性自身的形體美感得到凸顯。

　　同時，威爾遜還用了6個月改善面料的縮水率、重量和技術(shù)性能，自主研發(fā)LUON專利面料、Slivere scent防臭技術(shù)等，使得產(chǎn)品更加柔軟舒適服帖。Lululemon產(chǎn)品還融合了很多在“暗兜”、“雙面穿”等細(xì)節(jié)方面人性化的處理，并增加了極具時尚感的各色花樣、圖案設(shè)計。

　　就這樣，一條當(dāng)時稱得上極致產(chǎn)品的小黑褲出現(xiàn)了，產(chǎn)品的打磨也讓lululemon的穿著并不局限于瑜伽場館和運動場景。很多女性日常生活中也會穿著lululemon出行，拓展了使用場景。

　　一般來講，運動服飾品牌慣常采用的溝通方法有多渠道廣告投放、贊助、明星代言等，其中明星代言是主要營銷溝通手段。例如，梅西、貝克漢姆、姚明、麥迪、鹿晗等球員及明星都做過阿迪達(dá)斯的代言人，喬丹、老虎伍茲天博·體育登錄入口網(wǎng)頁版、C 羅、李娜等也都為耐克代言。企業(yè)聘請備受矚目的人物，利用其在各自領(lǐng)域的巨大影響力，來吸引眾多粉絲消費同款，這種溝通方式在運動品牌營銷中一直以來都起到了很好的效果。

　　Lululemon 的獨特就在于其并沒有采用上述方法，而是創(chuàng)造性地使用“社群營銷模式”。

　　lululemon先是在加拿大溫哥華緊貼著瑜伽工作室開了第一家門店，白天售賣瑜伽服，夜晚為瑜伽課提供場地，消費場景和使用場景重疊，增強產(chǎn)品感官和沖擊力。而且，lululemon免費向工作室的教練提供瑜伽褲，教練在學(xué)員面前穿其服裝，并負(fù)責(zé)向lululemon提供設(shè)計方面的反饋意見，同時也可以代銷。lululemon 通過這批種子用戶，以門店為中心，建立起了一個個十分忠誠的社群。

　　在線下的各種lululemon門店中，成為門店大使的是普通的瑜伽愛好者、運動員、創(chuàng)業(yè)者，他們在當(dāng)?shù)氐蔫べど鐓^(qū)中充當(dāng)意見領(lǐng)袖，這些普通人和用戶的聯(lián)結(jié)更為緊密，是依賴社群的 Lululemon 做營銷的不二之選。

　　同時，lululemon在線下門店中，會不定期舉辦豐富多彩的社區(qū)活動。通過為社群提供免費瑜伽課程，Lululemon 營造了溫馨健康的社群氛圍，在品牌與顧客之間建立起比單純產(chǎn)品購買要更加穩(wěn)健的情感連接。

　　Lululemon 不僅將社群用來作為消費者關(guān)系維護(hù)的重要手段，還把它作為品牌進(jìn)入新市場之前的試驗田。即每進(jìn)駐一個新城市，Lululemon 都會尋找當(dāng)?shù)氐蔫べそ叹?，以服裝贊助的形式進(jìn)行合作，并多次舉辦免費公開課來吸引大量人群關(guān)注、 培育用戶對 Lululemon 的品牌認(rèn)知，并在公開課中進(jìn)一步尋找大使，通過其去輻射更多的人。

　　以門店為據(jù)點，通過大使和社群活動來連接消費者，實現(xiàn)點對點的小圈層漸進(jìn)式破圈，是很長一段時間里lululemon在做的事情。

　　除了大使，另一個“品牌宣傳專員”則是自己的員工——店內(nèi)導(dǎo)購。威爾森認(rèn)為，只有店員也是“新中產(chǎn)女性”，才能吸引這類消費者。因此他給店員開出了高于行業(yè)導(dǎo)購的薪水，并且鼓勵他們積極參與運動，可以說，每一個店員都是lululemon品牌文化的宣傳員。

　　通過這種方式，lululemon找到了一個低成本、高效率、強黏性的用戶增長渠道。2022 年，lululemon 的營銷費用為 3.3 億美元，僅占總收入的 4%，遠(yuǎn)低于服裝品牌的平均水平。

　　lululemon進(jìn)軍中國幾乎復(fù)制了它在美國的經(jīng)典套路，在正式開店之前，先開設(shè)體驗展示店，主要用來開展活動和開設(shè)瑜伽課程，并組建“大使”體系，以獲取種子客戶和初期品牌滲透率。當(dāng)本地需求足夠強烈的時候，才開始投入正式門店，并打造各級運動大使體系與社區(qū)運營。

　　在耐克、阿迪等運動服飾品牌都在用經(jīng)銷商模式時，lululemon走了一條不一樣的道路。Lululemon無論是線下門店還是電商，全部為自營模式，2022年， lululemon 91 % 的收入都來自營渠道，線%。這也讓其保證了較高的毛利率。從 2015 年開始， Lululemon 的毛利率從 48% 迅速上升， 2023 年已經(jīng)突破 59%。

　　線下，lululemon主要依靠直營門店。據(jù)華泰證券研報，2017年，Lululemon直營店每平米年銷售額高達(dá)1.7萬美元（合約12萬元人民幣），門店坪效僅次于蘋果、墨菲美國（加油站）、蒂芙尼，位列全美零售業(yè)第四，服裝零售業(yè)第一，耐克不及它的1/3。（注：坪效是指商店單位面積下的平均營業(yè)額，是零售業(yè)評估一個商店營運情形的方式，坪效越高，表示商店可以在相同的面積下，產(chǎn)生越多的營業(yè)額）

　　線上，因為依賴第三方的銷售模式雖然自帶用戶流量，卻也因為流量不被企業(yè)直接掌握，限制了企業(yè)獲取用戶數(shù)據(jù)、與用戶直接溝通和主動營銷的需求。同時，在發(fā)展過程中，Lululemon也日益感受到利潤長期被經(jīng)銷商收割的壓力。因此，自2016年起，Lululemon開始構(gòu)建數(shù)字化零售生態(tài)，以自營DTC（Direct To Consumer）線上渠道為核心的經(jīng)營模式，渠道主要是官網(wǎng)和App 這些自營的線上渠道，在中國還有天貓和微信商城。正如創(chuàng)始人威爾遜所說，品牌的發(fā)展需要擁抱垂直零售。2018年到2022年，lululemon通過線上DTC渠道實現(xiàn)的營收從8.6億美元增長至37億美元，占總營收的比重也從26%提高到了46%。

　　與Lululemon不同，國內(nèi)的零售品牌將線上線下全渠道都納入為DTC模式的一環(huán)，安踏等傳統(tǒng)品牌也早已提出DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。此前安踏采取傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，通過授權(quán)的方式實現(xiàn)快速且低成本的擴張?zhí)觳んw育登錄入口網(wǎng)頁版。但渠道冗長落后，無法對市場需求及時做出反應(yīng)，經(jīng)銷商手里壓貨，甚至導(dǎo)致庫存危機爆發(fā)。

　　安踏2020年開啟DTC模式改革，主要是通過“直營門店”+“平臺電商”+“私域電商”三大場域直面消費者。DTC改革成效顯著，截至2023年，安踏DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%，傳統(tǒng)批發(fā)模式則從58.4%降至11.12%。2020年至2023年，“安踏”品牌營收自157.49億元提升至303.06億元，在DTC模式助力下毛利率從44.67%持續(xù)提升至54.93%。

　　在Lululemon高市值的背后是其全面擴張戰(zhàn)略，不斷拓展品類，產(chǎn)品不僅覆蓋到慢跑、自行車、游泳等多元運動場景，還相繼推出童裝、男裝和個護(hù)產(chǎn)品。

　　早年被逼離職的創(chuàng)始人奇普·威爾遜早就多次在公開場合提出質(zhì)疑和批判。他說，“他們正努力（把 lululemon 打造）成為Gap 那樣的品牌，為所有人提供各種服裝。但我認(rèn)為，品牌的定義就是，你不是面向所有人的所有品類……你必須清楚，你不希望某些客戶進(jìn)來”。

　　威爾遜還對 lululemon 拓展男士襯衫品類表示懷疑，他認(rèn)為“這種擴張令人震驚，違背了該公司生產(chǎn)高質(zhì)量運動服裝的初衷，其結(jié)果就是我所說的壞利潤?！?/p>

　　只不過，威爾遜的聲音過去被lululemon一路上漲的股價掩蓋住了。今年， lululemon股價持續(xù)下探，相比2024年年初最高峰643億美元的市值，已經(jīng)縮水至311億美元。

　　2009年，為了吸引年輕顧客，Lululemon創(chuàng)立針對6-12歲女孩的Ivivva品牌。該品牌的產(chǎn)品，主要針對兒童瑜伽、跳舞、滑雪、足球等運動場景，但銷售不佳以至于在2017年被迫關(guān)閉，Lululemon管理層承認(rèn)，關(guān)閉Ivivva并不是因為零售端整體環(huán)境壓力過大所致，而是因為Ivivva不能被打造成價值幾十億的品牌。

　　Ivivva是零售業(yè)擴張子品牌失敗的典型例子。Ivivva針對兒童，但孩子的衣服通常是父母去專賣店為他們購買，這就導(dǎo)致lululemon的強項社區(qū)營銷失靈，情感連接的缺失將削弱品牌溢價。盡管女童對于運動服裝有一定的需求，但需求程度不足以支撐昂貴的直營店網(wǎng)絡(luò)，lululemon 44-78美元的定價瞄準(zhǔn)的市場太狹窄，這其實也是核心產(chǎn)品與核心銷售模式的錯配，核心產(chǎn)品與定價的錯配。

　　2020年6月， Lululemon以5億美元的價格對Mirror進(jìn)行了收購。Mirror是一家提供高科技健身鏡的公司，?Mirror的設(shè)計理念是讓健身變得更加便捷和高效，?通過高清屏幕和智能互動，?提供個性化的健身指導(dǎo)和反饋，?幫助用戶達(dá)到健身目標(biāo)。Mirror的鏡子不僅可以幫助用戶糾正動作，帶有內(nèi)嵌攝像頭和揚聲器的交互界面可以一邊播放健身課程，一邊實時反映用戶的運動表現(xiàn)，直播過程中教練還可以對用戶喊話，實現(xiàn)和傳統(tǒng)健身課程中一樣的互動效果。

　　而僅僅2年后，就傳出Lululemon正在尋求買家預(yù)計出售mirror健身鏡業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)估值已降至5800萬美元，僅為收購價的10%。

　　復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)跨界過大、定位不準(zhǔn)規(guī)劃不清晰，需求不夠剛性、與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不緊密是其收購失敗的重要因素。

　　耐克在擴張期曾經(jīng)橫向收購過五個鞋服/運動品牌，分別是 1988 年收購的休閑服飾品牌 Cole Haan，1994 年收購的冰球品牌 Canstar（Bauer 前身），2002 年收購的沖浪品牌 Hurley，2003 年收購的匡威和2008 年收購的足球品牌 Umbro。

　　但2008年金融危機爆發(fā)促使公司調(diào)整戰(zhàn)略，通過品牌瘦身以整合優(yōu)勢資源，除了匡威，其他四個品牌被耐克陸續(xù)出售。

　　根據(jù) 2023 年數(shù)據(jù)，耐克運動鞋收入就占整體收入68%，是其重要收入來源。

　　2022年，lululemon在北美市場的增速就開始剎車天博·體育登錄入口網(wǎng)頁版，2022年北美地區(qū)營收同比增長為29%，而2023年的營收同比增速下降至12%。今年6月lululemon的2024財年第一季度財報顯示，在第一季度美國市場增長僅2%，加拿大市場增長11%，最終帶來了美洲市場3%的增長。要知道，2023年，美洲依舊是lululemon最大市場，占比高達(dá)73%，核心地區(qū)的銷售額增長放緩意味著其增長潛力開始受到質(zhì)疑，反應(yīng)到資本市場就是股價的急速下跌。

　　那為什么賣不動了？lululemon開始失去中產(chǎn)女性的心，面臨核心用戶流失的危機。lululemon 的基本盤是女性，更明確地說，是具有一定資產(chǎn)的中產(chǎn)女性。但如今lululemon已經(jīng)主動地把圈層擴大到大眾用戶中。換言之，其面向核心客戶的品牌價值正在下降。

　　一個明顯錯誤是，lululemon開始違背“祖訓(xùn)”，威爾遜曾經(jīng)是這么說的，“把瑜伽褲賣到普通產(chǎn)品的三倍價格，關(guān)鍵一條是不要打折”。但現(xiàn)在lululemon的降價打折已經(jīng)比比皆是，降價打折的背后是產(chǎn)品高品質(zhì)吸引力的缺失。從商業(yè)規(guī)律看，lululemon自降身價只會讓中產(chǎn)女性加速流失，因為高價商品帶來的優(yōu)越感附加值沒有了。

　　此外， lululemon想喚起男人自己的購買欲，在男性市場復(fù)刻出當(dāng)年瑜伽褲的盛況，也沒有那么成功。

　　2023財年，lululemon 女裝系列凈收入同比增長17%至61.47億美元，增速高于男裝，營收為男性產(chǎn)品營收的近三倍，占總營收比例64%；男裝系列凈收入為22.53億美元，同比增長15%，占總營收比例23%。

　　換句話說，經(jīng)過一系列多元化后，lululemon增長最大的指望仍然是女裝。

　　公司現(xiàn)任CEO坦言，lululemon男裝在全球的知名度仍然較低，就品牌認(rèn)知度而言，除了在美國和澳大利亞分別有13%和12%，其他地方均為個位數(shù)。

　　目前，中國市場是Lululemon的增長點。2023整個財年，lululemon中國大陸市場凈營收為9.64億美元（約合人民幣69.69億元），同比增長67%，創(chuàng)下近三年以來的增速新高，占比從7%增加到10%。截至2023財年，lululemon在中國大陸的門店數(shù)量達(dá)到127家。

　　2024年第一季度，lululemon中國市場的增速更是達(dá)到45%。Lululemon總部對此的反應(yīng)也十分迅速。24年全年，Lululemon新開店面目標(biāo)是35-40個，除了5-10個在北美外，主要計劃都放在了中國地區(qū)。

　　然而，中國市場真的好走嗎？中產(chǎn)的消費正在“分級”，其中一部分人會更加關(guān)注性價比，傾向于尋找平替。李寧、耐克、特步、蕉下、迪卡儂、Keep等老品牌也紛紛入局瑜伽褲、瑜伽服產(chǎn)品市場。而且，Lululemon在面料上的壁壘，正在被打破。

　　Lululemon采用的是OEM（品牌設(shè)計+代工廠生產(chǎn)）模式——自身不生產(chǎn)原料或產(chǎn)品，主要依靠供應(yīng)商和制造商供貨。2023年財報顯示，Lululemon與67家面料供應(yīng)商和49家產(chǎn)品供應(yīng)商合作，這些供應(yīng)商來自中國臺灣、中國大陸、斯里蘭卡、越南和柬埔寨。而且，Lululemon跟任何一家生產(chǎn)商或者原材料供應(yīng)商都沒有簽訂長期合同，在生產(chǎn)、面料或原材料方面跟其它公司存在競爭。

　　Lululemon一直強調(diào)自己的面料科技，但實際上，其產(chǎn)品中使用的多種特種織物是由第三方開發(fā)和制造的技術(shù)先進(jìn)的紡織產(chǎn)品。比如，來自中國臺灣的儒鴻就是lululemon旗下Wunder Under系列瑜伽褲的專利面料“Luon”的供應(yīng)商。這導(dǎo)致Lululemon和大部分服裝品牌一樣缺乏核心的技術(shù)壁壘，因為真正的技術(shù)仍被牢牢捏在供應(yīng)商手中。比如，國產(chǎn)健身服飾品牌MAIA ACTIVE就在使用儒鴻的面料。

　　從1998年創(chuàng)立到現(xiàn)在，lululemon經(jīng)歷了無數(shù)的風(fēng)浪，而如今Lululemon面臨的挑戰(zhàn)更為巨大，全球市場在變、客戶的需求在變，Lululemon如何應(yīng)對變化堅守不變，我們期待其后續(xù)的市場表現(xiàn)。